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国际著名工程机械制造商最近遇到了一系列的麻烦：
当一个客户定制了一套特殊的工程设备时，经过测算满足该客户的交付时间需要长达6个月，客户对成本越来越敏感，质量问题频出…
面临着来自市场竞争对手先进采购战略带来的竞争优势的压力，超过60%的生产制造成本源自外部采购的零部件和服务，要全面缩短交付周期、有效削减成本及提升质量水平是个不小的挑战。
那么作为采购团队怎样做才能更好地迎接这个巨大的挑战呢？
于是一个全新的项目小组成立了，该项目小组由采购部门牵头，联合了研发部门、生产工艺部门、生产制造部门、质量部门等核心成员。
经过Hay Think的指导进行了采购需求分析、品类分析、供应市场分析、品类策略规划等战略采购过程开发流程，进行如下变革：
1.采购部门职能进行战略调整
采购职能将分散与集团各个分公司单独采购职能转变为以集团总部为中心的集中采购职能
采购职能逐步转变为战略采购职能+交易采购职能两部分
战略采购职能负责采购需求、品类采购管理、供应市场管理、采购战略开发管理等活动
交易采购职能仅负责购入过程的执行
采购职能关注两方面的能力建设：采购内部团队能力建设+外部供应商能力开发
2. 系统性地进行采购战略需求管理
企业发展战略
公司的政策、合规要求
各个部门的要求
识别客户特殊需求
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3. 导入品类采购管理战略
将所有外购物料和服务根据品类分类的方法进行品类分析、归类，建立所有外购物料和服务的分类体系
对品类物料的技术标准进行有效管理
实施品类数据管理
建立品类物料的成本驱动要素模型
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4. 积极进行战略供应管理
根据采购需求管理的结果，积极实施战略供应管理
供应市场的新材料、新工艺、新技术…等创新储备
市场潜在创新方案的评估与沟通
积极协同外部供应商资源对公司项目工程支持，大幅缩短项目开发周期
建立供应商信息数据
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5. 采购战略开发管理
基于供需博弈力量对比和60+成本削减及供应商增值战略工具，对每个品类进行品类采购战略开发
形成具体的采购战略及行动计划
通过实施诸如
通过对战略型物料实施“价值链管理、建立价值合作伙伴关系、整合运营计划"
通过对杠杆型物料实施 “竞争性招标、建立成本驱动要素模型、全球采购”
通过对瓶颈型物料实施“创新突破、重新设计规格、风险管理、技术数据挖掘”
通过对交易型物料实施“联合采购、商业数据挖掘、需求管理、需求捆绑”
等采购战略及工具
如：实施供应商战略关系管理
大幅削减供应商数量
在该国际工程机械集团的供应商数据库中有超过80,000个供应商，活跃的供应商有15,000个。造成这样巨大供应商数量的原因是：
每个集团分公司都有自己的采购职能，每个采购职能都有自己的供应商，有的甚至还有是内部用户部门的供应商，集团内部没有统一的IT系统…
从而导致供应商数据的不透明，缺乏供应商管理的整合和协同…
大幅降低供应商数量，将公司有限的资源用于优质战略核心供应商的能力开发，该公司在2018年投入了700万元用于供应商发展和提升开发，当年得到的回报是2200万的降本和增值收益，这还不包括其他长期的持续的收益如有效降低了库存，仓储空间成本。
最重要的收获是建立深度的、忠诚可靠的供应商关系…
建立供应商绩效评估系统，根据对现有供应商进行绩效评估，为每个品类建立供应商金字塔层级管理体系；
对现有供应商进行整合，将业务集中在战略核心供应商，大幅削减小供应商…
6. 采购战略实施管理
7.供应商管理与供应商关系战略管理
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通过18个月的努力最终实现：
基于成本驱动要素及战略谈判使成本降低18%
新项目、新技术的导入成本降低达到30%以上
与供应商的协作的增值项目
质量PPM降低80%
交付周期缩短60%以上，大幅降低异常交付…
战略核心合作供应商的绩效大幅上升，为持续提升采购绩效奠定了基础
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