高级采购管理 · 供应链管理 · 精益管理

精益管理
精益生产 Lean Manufacturing


什么是生产系统?

“生产系统”一词源于生产管理,用于描述对订单执行过程的系统性的解决方法。订单执行过程,例如从客户下达订单起到向客户交付生产的产品的整个过程。


生产系统描述了订单执行过程的原则、流程、方法以及规则。这为员工和经理提供的一份指南,向他们展示如何履行工作和职责。适用的流程、方法和规则并不是一成不变的,而是需要在持续改进的过程中不断发展。


订单执行过程的子功能包括:

订单传输

订单处理,包括生产和物流系统内的计划

产品制造

包装和发货


公司为何需要生产系统?

从只有少量品种的大规模生产[亨利·福特的时代]到极大的产品多样性、更快更短的开发周期和产品寿命周期,对生产的要求也出现了显著的变化。目前,工业企业正面临着保持并增加公司长期盈利能力,同时应对高增长率、高成本压力和日趋动荡的市场等多方面的挑战。因此以稳定的方式运作和优化复杂的生产和物流网络,成为未来企业得以生存的关键能力。所以节约资源、提高效率并消除浪费是企业制定流程、方法和规定时必须要考虑的。


许多公司目前都通过建立普遍适用于组织、工作和生产的通用原则和标准来设计自己的生产系统,以确保流程的持续改进。在这些生产系统中,最早出现也最广为人知的是丰田生产系统[TPS]。绝大多数当代生产系统,特别是汽车行业但也包括其它行业的生产系统,都建立在丰田生产系统的原则基础上,并对其进行

了相应地修改和发展。


宝马、戴姆勒、保时捷和福特等著名汽车制造商开发各自的生产系统已有多年。尽管各种系统的细节各有不同,但所有系统都具有一个共同的特点:希望实现尽可能高效、快速、柔性和精益的生产,从而保证随时都能够以高成本效益和高竞争力的方式满足客户不断变化的需求。


精益生产的历史

精益生产系统的基础奠定于18世纪工业革命初期,并且从此进行了不断的改进和发展。1776年,亚当·斯密主张进行劳动分工,并称这种做法将导致“所有行业生产力出现大幅增长”。


1798年,伊莱·惠特尼奠定了标准化零件及其互换性的基础。他也是装配线的发明者,并将其用于制造步枪。


弗雷德里克·温斯洛·泰勒[1856–1915]

是科学管理的奠基者:所谓的“泰勒主义”正是基于他的工作成果。1924年,德国工程师协会[“Verein

Deutscher Ingenieure”]在德国建立了德国企业管理协会REFA [“Reichsausschuss für Arbeitszeitermittlung”]以系统地评估泰勒以及其他人的思想,并将其应用于德国工业。


蓝塞姆·埃利·奥兹[奥兹莫比尔创始人]

在1902年建立了现代装配线生产的雏形,当时他使用木质框架在各道工序间移动车辆。


亨利·福特[1863–1947]

完善了“移动式装配线”的概念,并自1914年起将其用于汽车行业的大规模生产。


丰田佐吉[1867–1930]

在1926年运用自働化[自主自动]和 “五个为什么” [“Five Whys”] 思想开发出了自动织布机。


威廉·爱德华兹·戴明[1900–1993]

是质量管理和统计方法的开创者之一。他的“质量是生产出来的,不是检验出来的”的要求被众多生产系统所接受。


大野耐一

丰田生产系统的创始人,在1950到1982年间开发出了看板系统和准时生产的基本方法。持续改善的管理概念同样来源于他的思想。


詹姆斯·P·沃麦克

麻省理工学院[MIT]研究主任,著有《改变世界的机器》[1991年]一书,他为“精益生产”及通向精益、无浪费生产的原则、

方法和要素奠定了重要基础。


这些原则、方法和要素首先在亚洲得到了应用,并自1997年开始在西方普及。


Hay Think 提供全方位的精益生产系统LPS管理咨询服务及解决方案


精益生产系统[LPS]的结构和内容

对精益生产系统的理解,应围绕愿景、真北、目标、原则和要素。


精益生产系统的愿景

LPS的愿景是从产品开发到产品淘汰期间实现灵活的、持续的、无浪费的订单执行过程,以确保公司的长期盈利和增长。


订单执行过程由增值和非增值活动组成


增值活动

可以增加产品附加价值,且客户愿意为其付钱。我们希望优化这些活动。


非增值活动

不会增加产品附加价值

• 它包含为增值活动提供支持的活动和其它必要的活动。我们希望尽量减少这些活动。

• 同时,我们希望彻底消除不必要并且不具备支持功能的活动。


对增值和非增值活动加以区别,可以帮助识别浪费,进而有针对性地改善订单执行流程。在增值和非增值流程中均可能出现浪费。

在LPS中,我们将浪费区分为八种类型

过量生产导致的浪费

过多库存导致的浪费

空间导致的浪费

不必要动作导致的浪费

不必要的运输导致的浪费

等待时间造成的浪费

质量缺陷/错误/返工导致的浪费

没有被充分利用的资源导致的浪费


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在LPS的愿景中,我们定义了我们希望实现的目标。在这一过程中,我们使用“真北[True North]”一词作为参考点,它定义了无浪费的订单执行过程的理想条件。


LPS对订单执行过程的真北定义如下

100 %增值

100 %交付率

零不良

单件流:零件从一个增值流程直接进入下一个增值流程,最后到达客户手中,在各流程间不存在等待或批量加工。因此各流程间将不存在缓冲库存。


真北在理论上能否实现并不重要。设置该目标的用意是为我们提供指导方向,我们将尽可能的努力向该目标迈进。


LPS精益生产系统基于八项原则

在可持续、无浪费和灵活的订单执行过程设计中,这些LPS原则构成了在众多职能间行动和合作的基础。


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LPS要素

LPS要素是我们实施LPS原则所需的工具和方法。应用这些要素是实施LPS所不可或缺的条件。为了成功实施这些要素,我们有必要理解各个

要素之间的相互关系,并系统地进行实施。我们的目标并不是实施尽可能多的要素,而是准确地实施可以对优化整体系统做出贡献的要素。


Hay Think精益生产管理咨询会系统地介绍了每一项要素。至于细节方面,由于不同业务领域和部门面对着不同的生产类型或客户订单流程,因此在实际应用时可能涉及不同的解决方案和变型。


精益管理工具:

价值流规划/分析[VSM]

连续流/单件流Continuous Flow/One Piece Flow]

CELL单元化生产

标准化作业[SOP]

5S现场管理

目视化管理[Andon系统...]

现场Gemba[The real place]

均衡生产Heijunka[Level Scheduling]

方针管理[Hoshin Kanri]

自动化[Jidoka]

改善[Kaizen]

工业工程IE

看板管理[Kanban]

指标管理[KPI]

八大浪费[Muda]

质量环PDCA

防错[Poka-yoke]

根本原因分析[Root Cause Analysis]

设备六大损失[Six Big Losses]

SMART 目标

生产节拍[Takt Time]

全员生产维护[TPM]

全员质量管理[TQM]

精益质量管理[LQM]

品质控制圈[QCC]

TOC技术与均衡化生产

快速切换[SMED]

安定化生产

均衡化生产

准时化生产[JIT]

精益KPI

六西格玛

瓶颈分析Bottleneck Analysis

全员革新管理[TIM]

...


价值流规划/分析 VSM:

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标准化工作


均衡

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消耗控制

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5S


防错法

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精益生产线设计


流程导向的布局

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快速换型;直送上线;周期性物料供应;全员生产维护TPM


LPS的实施


LPS实施的前提条件


LPS成功实施的因素